收購和兼并

    1993年9月底10月初，寶安集團通過二級市場收集流通股的方式取得延中實業(yè)（今方正科技）第一大股東地位，這是發(fā)生在新中國證券市場的第一起公司購并案。從此，中國企業(yè)轟轟烈烈的購并風由此拉開。

    波士頓公司的賽羅沃（MarkL.Sirower）博士指出，中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。從1998年至2001年，中國國內購并案發(fā)生了1,713起，金額為1,250億元人民幣；海外企業(yè)收購中國國內企業(yè)的交易有66起，金額為65億元人民幣。

    但令人擔憂的是，就全球范圍來看，在過去20年里，65%的購并是失敗的，無法實現當初的承諾和實現購并企業(yè)的價值。賽羅沃博士指出，成功購并的關鍵有三點，1、策略：尋求建立可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢；2、價格：避免超額支付過高的溢價；3、整合：要有高層管理人員的投入，嚴格執(zhí)行整合策略。

    中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠計劃不明確，缺乏財務數據或會計標準而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權模式仍在變化等。此外，如何解決職工過多和如何留住人才這兩個棘手問題一定要在整個過程的早期提出相應的解決方案。

    我們認為，中國企業(yè)未來的購并會有如下兩個發(fā)展趨勢：

    1、跨國購并會更頻繁，將來不僅會有跨國公司收購中國國內企業(yè)，生機勃勃的中國企業(yè)也開始利用購并這一工具走向海外。比如，2001年底，萬向集團收購了美國汽配部件制造商UAI（UniversalAutomotiveIndustries）公司；浙江華立集團收購了飛利浦的CDMA移動通信部門。

    2、更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。有遠見的企業(yè)將主動利用購并這一手段整合整個行業(yè)。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個趨勢中的先行者。他們于1993年進入中國，收購整合啤酒和汽車零部件這兩個高度分散的行業(yè)。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。

    創(chuàng)新

    企業(yè)經營管理的核心是資源，如人、財、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國管理大師PeterDrucker如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。

    中歐國際工商學院教授JaumeRibera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動和某些特定項目結合起來，這樣就可以計劃、考量和控制了。JaumeRibera認為，最重要的是企業(yè)要建立一個鼓勵創(chuàng)新的文化和系統(tǒng)，設立一個符合公司戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新項目篩選流程，培訓員工使用創(chuàng)新工具如“腦力激蕩（Brainstorming）”等，重視創(chuàng)新項目，以及提供足夠資源（如高層領導的時間）來開發(fā)創(chuàng)新項目。

    JaumeRibera提醒中國企業(yè)，現在正在逐漸步入知識經濟，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學習、開發(fā)創(chuàng)新產品和流程的系統(tǒng)。企業(yè)內部必須要有這樣一個正式的系統(tǒng)來不斷審視、破壞現有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大師TomPeters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。

    業(yè)務流程重組

    “業(yè)務流程重組（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）”這一概念是美國管理專家MichaelHammer于1990年提出的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。這一理念的提出引發(fā)了美國各大公司的業(yè)務流程重組熱潮。

    這一理念的引入對中國企業(yè)極具實踐意義。中國傳統(tǒng)的企業(yè)組織和活動都是條塊職能式，如采購、財務、業(yè)務各管一塊，在企業(yè)活動中是分開考慮的。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關心的。導致的結果可能就是采購部門的績效很高，但公司總體績效卻不高。BPR運用系統(tǒng)思維原理，強調管理面向業(yè)務流程，將業(yè)務的審核與決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變，提高對顧客和市場的反應速度。

    BPR強調流程中每個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值、減少無效或不增值的活動，并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設計和優(yōu)化流程中的各項活動。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進行業(yè)務流程重組。但中國的國情與國際企業(yè)不同，普華永道咨詢公司郭緒達的建議是“總體規(guī)劃、分步實施”，從局部的關鍵流程改造做起。郭緒達說，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應商三個群體中間的所有流程，根據企業(yè)的戰(zhàn)略重點選擇不同的切入點，目標就是更快更好地服務于顧客。比如，聯想集團從企業(yè)與客戶關系的管理切入，以客戶為中心發(fā)展業(yè)務并重新設立組織結構，由以“產品群”劃分的事業(yè)部制改組為“以客戶為中心”的六大業(yè)務群組。

    信息技術改變管理

    在過去10年，中國企業(yè)運用信息技術改變管理的歷程基本可分為三個階段：第一階段是“自動化”：即運用信息技術部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業(yè)務職能，促進生產、經營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計電算化等。第二階段是“合理化”：應用信息技術全面改造業(yè)務工作流程，整合企業(yè)資源，使企業(yè)的經營管理水平全面提高，ERP（企業(yè)資源規(guī)劃）系統(tǒng)就是這一階段信息技術應用的典型代表。第三階段是應用信息技術重塑企業(yè)的管理模式和經營理念，改變企業(yè)的產品或服務領域，創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢和經濟增長點，甚至改變企業(yè)本身的結構和性質。比如，招商銀行是中國一家相對較小的股份制銀行。該行從1998年起，逐步建立網絡銀行體系，成為國內第一家由中國人民銀行批準開展在線服務的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。

    郭緒達指出，企業(yè)經營“以顧客為中心”這個根本原則不會變。在運用信息技術改變管理的進程中，一定要記住信息技術僅是一個工具，企業(yè)是否要選用，關鍵要看這項技術能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。

    此外，不能指望用技術方法解決非技術問題。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數訂單的訂貨數量卻很少；另一方面每周乃至每日又經常接到一些臨時訂單。因此，企業(yè)經常出現生產作業(yè)計劃頻繁調整、生產準備不及時、原材料利用率較低、庫存量很高等問題。此時，該企業(yè)僅通過建立ERP系統(tǒng)來解決這些問題是不可能的，或者說最多只能解決一些表面上的問題，因為造成這些問題的根本原因是企業(yè)的產品市場定位、產品結構、營銷方式和客戶關系管理。只有在企業(yè)應用ERP之前，開展管理變革和實行BPR解決這些問題，才能有效解決ERP項目的需求，達到標本兼治的目的。