在一個果乳飲料（調(diào)味乳飲料）全國龍頭企業(yè)的龍頭市場，在一個犧牲了無數(shù)同類產(chǎn)品的市場，在一個能讓娃哈哈主線產(chǎn)品之一的營養(yǎng)快線黯然神傷的地方，一個新生產(chǎn)品，如何在領導品牌年銷售額幾千萬的市場份額中分得一杯羹？3個月能做到嗎？

    談起果乳飲料，快銷領域的都得承認執(zhí)牛耳者是河北小洋人的“妙戀”。作為全國名牌，家門口的河北市場的份額自不消說，尤其是河北第二大城市T市，T市總人口704萬，轄2市六區(qū)六縣，185個鄉(xiāng)鎮(zhèn)處于京津唐經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，屬于河北市場第二大城市，位于全國（地級市）百強市第68位。位置優(yōu)越，經(jīng)濟發(fā)展迅速，人均消費水平較高，消費需求旺盛，現(xiàn)代渠道發(fā)達，Z市經(jīng)經(jīng)銷更是小洋人的股東之一，市場之優(yōu)，銷售額之巨真實讓各個生產(chǎn)同類產(chǎn)品的廠家又恨又嫉，年3000——6000萬的銷量誰不想分一杯羹？然而，經(jīng)過幾年的市場纏斗，從損失慘重的營養(yǎng)快線到苦苦支撐盤踞一隅的東北優(yōu)格乳，在看看花還沒開葉就蔫了的，潤田，太子奶的乳果，伊利的優(yōu)酸乳，大洋孩的陽光快線等等。也真是讓正在觀望的廠家食不知味。 相反小洋人卻越斗越勇，加之高空攻勢不斷。牢牢地控制了市場。

    就是這樣一個市場，是不是仍有同類產(chǎn)品進入？答案是肯定的，市場是以競爭為導向的，任何產(chǎn)品都不可能一勞永逸，有市場就會有競爭。

    2006年河北三鹿也投資果乳生產(chǎn)線，進入調(diào)味乳領域，首發(fā)T市市場。但市場情況極不樂觀，經(jīng)銷商三個月僅進貨一次1000件左右，放貨非常困難，已在市場上的也基本無動銷。在此關口，Z被公司在外省調(diào)回，負責塑瓶產(chǎn)品在T 市的銷售工作。經(jīng)過縝密的市場調(diào)研，對市場詳盡的了解，發(fā)現(xiàn)像小洋人這樣執(zhí)行大流通模式的企業(yè)之所以能夠異軍突起，雄霸市場，主要是依靠在調(diào)味乳市場的先入為主和強大的空中廣告優(yōu)勢。因此，雖然在大城市人們逐步趨向理性消費，廣告對產(chǎn)生消費的刺激越來越小的情況下，小洋人仍占據(jù)著廣告影響力較大的三四級市場的絕大數(shù)市場份額。通過敵我雙方的戰(zhàn)略分析發(fā)現(xiàn)，我們是有可能成功插入市場的，具體市場調(diào)研分析結果如下：

    優(yōu)勢：（1） 公司只設一名總經(jīng)銷，各縣區(qū)分銷商都是總經(jīng)銷的客戶，公司只需充分調(diào)動總經(jīng)銷就能調(diào)動整個市場，對市場變化具有快速反應能力和對市場搶奪的能力；靈活的渠道促銷手段、價格掌控、客情；能使本品處于優(yōu)先推薦率。

    (.2)服務優(yōu)勢：配合經(jīng)銷商致力于打好服務牌， 做到終端客戶無風險經(jīng)營、產(chǎn)品領先競品一步；以客情制勝。

    劣勢：（1）品牌力差， 消費者對本品認可度差， 消費者高度認可小洋人 ，整個市場簡直是小洋人的天下，三鹿孤軍奮戰(zhàn)。

    (2)市場啟動較晚，分銷渠道初建、分銷商忠誠度、運作經(jīng)驗、實力不如競品；尤其是T 市北部縣區(qū)市場，作為小洋人的全國樣板，簡直沒有本品操作空間，終端客戶甚至對小洋人以外的其他品牌排斥。

    (3)鋪貨率低、單點銷量差，終端周轉慢，終端庫存小，陳列形象差。

    機會：(1)利用渠道促銷的手段，提升終端利潤率，彌補小洋人產(chǎn)品所帶來的利潤不足；做到終端客戶對本品“第一推薦”，憑推力快速提升銷量。

    (2)利用人員推銷快速提升鋪貨率，社區(qū)推廣、免費品嘗等；在商超渠道加大展示和陳列，增加三鹿調(diào)味乳飲料的市場氛圍。

    (3)打好服務牌，保持“產(chǎn)品新鮮度”， 終端定位“無風險經(jīng)營”，防止終端市場引導期消化慢帶來的風險；

    (4)T市南部縣區(qū)市場小洋人竄貨情況嚴重，經(jīng)銷商積極性不高。

    威脅：(1)終端定位“無風險經(jīng)營”，會造成相當程度的調(diào)貨， 在費用不足，或管理不當?shù)那闆r下， 可能造成費用超支。

    (2)在在小洋人的大力度反擊下，本品費用不足，造成市場半途而廢；最終被小洋人掃蕩連續(xù)幾個月的市場基礎。