“可以說我們現(xiàn)在是在紅海之中，這個領域的競爭已經(jīng)相當激烈了，哪里是我們的藍海呢？整體櫥柜領域？也不是，目前的競爭也很激烈。我們一定要有更新的模式”一個7歲的經(jīng)過正規(guī)訓練的乒乓球小球員與20歲的業(yè)余選手比賽，誰更有優(yōu)勢？
這是寧波方太廚具有限公司總經(jīng)理茅忠群在2年前向員工提出的問題。那時的方太正好7歲，2年多后的今天，方太在獲得“中國馳名商標”后，品牌價值被評估為人民幣30.81億元，在2005年8月發(fā)布的《中國500最具價值品牌》評估報告中，“方太”品牌價值排名第206位，品牌價值比2004年增長人民幣9.95億元，排名也升高了67名。
當然這一切的背后還因為茅忠群的身后站著一個老人，方太的創(chuàng)始者，他的父親茅理翔。
經(jīng)過10年的積累，寧波方太廚具有限公司已經(jīng)將品牌定位從“炒菜有方太、除油煙更要有方太”這一經(jīng)典廣告語淡出，而正式轉向“設計領先的廚房專家”這一全新定位。
這一定位與慈溪目前的區(qū)域戰(zhàn)略不謀而合。而“專精特”為寧波方太廚具有限公司帶來競爭優(yōu)勢，讓方太迅速贏得了50億元的未來市場空間。
“品牌的形成是長期的過程，在這個品牌的引導下，未來10年的目標計劃是在廚房領域?qū)崿F(xiàn)50個億的銷售。”茅忠群說。
用專業(yè)眼光尋找藍色海洋
方太總經(jīng)理茅忠群最近在讀《藍海戰(zhàn)略》(由W.錢·金和勒妮·莫博涅教授合著)，“這本書講了新的思路，現(xiàn)在的企業(yè)都處在血腥競爭的狀態(tài)，很多企業(yè)認為，企業(yè)要生存就要通過血淋淋的競爭，就像一片紅色的海洋。但《藍海戰(zhàn)略》認為，好的戰(zhàn)略是離開競爭，去選擇好的行業(yè)，超越競爭，到藍色的海洋去。”
“當初從點火槍到抽油煙機的轉化也是這樣嗎？也是在尋找藍色的海洋？”《第一財經(jīng)日報》記者問。
茅忠群說：“當時還只是想走差異化戰(zhàn)略，而《藍海戰(zhàn)略》在這個基礎上有提升。當時我們的戰(zhàn)略的差異化，看準的是企業(yè)都是走的中低檔的競爭，我們在取舍時選擇了高檔�，F(xiàn)在，高品質(zhì)已經(jīng)融入到每個員工的血液中。”
“《藍海戰(zhàn)略》還有一個重要的思想，是對產(chǎn)業(yè)進行提升，要對行業(yè)重新思考，打破過去的界限。一直在這個行業(yè)里競爭下去，就會很殘酷。”
對面這個文弱書生，在關鍵的時候?qū)易逭崎T人寸步不讓，堅持要按照現(xiàn)代的管理模式來管理家族企業(yè)；也正是這個文弱書生，很冷靜地告訴《第一財經(jīng)日報》記者：做事業(yè)就是要舍得。
“可以說我們現(xiàn)在是在紅海之中，這個領域的競爭已經(jīng)相當激烈了，哪里是我們的藍海呢？整體櫥柜領域？也不是，目前的競爭也很激烈。我們一定要有更新的模式”。
更新的模式是什么？簡單地說，就是在品牌的引導下，技術和設計領先模式。
“品牌的創(chuàng)新和維護是很重要的內(nèi)容，是我們品牌戰(zhàn)略的重要保障。品牌戰(zhàn)略的內(nèi)涵也需要創(chuàng)新。盡管我們從創(chuàng)業(yè)開始已經(jīng)決定了目標，但實施過程是很艱難的。我們要從抽油煙機第一，再到設計領先的廚房專家，從品牌的名字到后來的技術的改造，我們的戰(zhàn)略也在逐步推進。”
“品牌的維護是相當重要的，創(chuàng)造一個品牌很難，但要破壞一個品牌很快。要保持品牌領先，是我們品牌戰(zhàn)略的一個重要的內(nèi)容。怎么保持？幾百家瞄準你的位置，首先我們在理念上要樹立領先的概念。另外，我們的市場部很重要的內(nèi)容就是建設和維護品牌，我們每兩年會請第三方機構做大規(guī)模的市場調(diào)查和品牌地位調(diào)查，幫我們找到問題，再制訂措施。”
“在我們的品牌戰(zhàn)略中有一條，不輕易打價格戰(zhàn)。這樣對第一線的銷售人員的壓力很大。我們認為重要的是品質(zhì)和服務，我們要維護自己的價值觀念。將來的競爭還會繼續(xù)惡化，但我們自己的品牌定位，不僅僅是實用產(chǎn)品，也是我們與消費者共同創(chuàng)造的一種生活方式。”
方太的25條軍規(guī)
快走完第一個10年的寧波方太廚具有限公司，要想繼續(xù)發(fā)展，需要跨越三大障礙：思想的問題，人才的問題，管理的問題。
“思想的問題就是戰(zhàn)略的問題，我們一直在不斷思考和論證，廚房專家就是我們的思考結果，我們的人才有相當一部分來自世界500強的企業(yè)，從他們身上我們能夠找到管理的理念是什么，我們也借鑒他們的東西，制定了25條管理原則，把中國和西方的東西結合起來。這樣可以減少很多煩瑣的管理制度。”
“在人才上，我們在發(fā)展的過程中，隨著我們的發(fā)展，從外部引進到內(nèi)部培養(yǎng)。我們已經(jīng)有很多東西可以教給新員工、應屆畢業(yè)生。資金方面我們最近不是太缺，所以最近沒有考慮上市。寧波方太廚具有限公司是個比較穩(wěn)健的公司，家族的公司資金比較充分。”
我們這一代，還在實踐中
10年前，當茅忠群放棄了出國深造的機會，回到家族企業(yè)，和父親一起在風雨飄搖中承擔起家族責任時，他的很多同學非常不理解。如今，寧波方太廚具有限公司更多的做法已經(jīng)成為MBA的案例。與老茅堅持寫作和講學一樣，茅忠群也有他的愛好，他是個酷愛讀書和學習的人，至今仍然堅持參加各種高級培訓。2000年開始，他在中歐國際EMBA攻讀，去年開始在清華大學讀卓越領導。而他的同學們——那些同樣掌握著企業(yè)管理大權和未來的同學們，正在形成一個新的階層：打理著自己的企業(yè)，同時在一個很開放的課堂和一個班的同學交流。寧波方太廚具有限公司，有時候就被同學們選作活動的場所，而這些同學的綜合實力，已經(jīng)遠遠超越了當初勸茅忠群出國留學的那些同窗。
