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油條能賣3個億

發(fā)布:2008-6-28 14:39:00  來源: 阿里巴巴 [字體: ]

    虧損的公司還有人愿意再投資嗎?答案是有的,而且是比怡和更大的基金,荷蘭霸菱亞洲私人證券投資基金(Baring)獨具慧眼接下了,他們對永和管理層十分信任,除一位財務總監(jiān)之外,并未派更多人干預永和的運作,并做好了中長期投資的準備。

    該基金繼首次注資300萬美元之后,至今總投資額達1億元。林猷澳透露:“截至2001年底,我們的累計虧損已達到5000萬元。”連續(xù)虧損四年,林猷澳自己也沒有想到,李玉麟也懷疑開連鎖店是否值得。

    其實,在連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益沒有表現(xiàn)出來之前,是必然虧損的。以麥當勞為例,他們在一個城市要開70家店以上,才收支平衡。至于永和,林猷澳表示:“需要至少50家店鋪。”

    他們初期最重要的,是建立一支有理想,愿意把中式快餐作為自己的事業(yè)的管理團隊,于是他們以5000美元的薪金,通過獵頭公司到麥當勞去挖腳。此外,他們建立電腦連接的財務及管理信息系統(tǒng)、配送中心、統(tǒng)一裝修店面、開發(fā)新產(chǎn)品。

    林猷澳最驕傲的是,用一年時間進行研究,產(chǎn)品已由最初的豆?jié){、油條、蔥油餅和飯團,拓展到48個品種。

    林猷澳說:“我們至今在廣告上的花費幾乎為零,我們是不靠廣告宣傳拉客的,主要還是口碑。”在2002年,永和扭虧轉(zhuǎn)盈,盈利達800萬元,永和連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益已經(jīng)真正開始顯現(xiàn)。
連鎖經(jīng)營的圍棋策略

    在林猷澳的計劃中,永和大王要經(jīng)歷三個階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆?jié){、油條、飯團、蔥油餅)”為主的早餐店;1999年開始建立廚房設備電器化,建立金流、物流的流通平臺,走向有正餐的點心店,是第二階段;現(xiàn)在已經(jīng)開始進入全方位快餐店的第三階段。采取圍棋策略。

    單價2元的點心,永遠不敵正餐的利潤。

    即使在虧損階段,林猷澳還是默默地把“四大金剛”發(fā)展到有黑胡椒牛柳飯等300多種的產(chǎn)品庫,“現(xiàn)在我們所欠缺的東風,就是供餐的速度,”他說。

    雖然跨過第一道門檻,林猷澳仍然不斷想著下一步的策略,要做中國第一品牌快餐店,“就要敢于離開上海。” 很多人到了上海灘,就不容易離開上海灘,但是林猷澳的眼光,始終相信人要為未來鋪路。

    林猷澳采取圍棋策略,利用四角布局,開始搭建自己在上海灘以外的舞臺。

    華北以北京為據(jù)點、華東是上海、華南是深圳、華中是武漢,以這4個城市為核心,再往周邊區(qū)域發(fā)展。從4大核心出發(fā),今年以2個鐘頭車程半徑,作為展店區(qū)域,明年是4個鐘頭,后年是6個鐘頭,3年后,4大核心畫出的圓,足以涵蓋中國最重要的市場。

    永和大王直營店從北京已開到了天津,從上海到了杭州,下個目標是紹興、寧波,今年預計開店數(shù)要破100家。

    接下來林猷澳將開始進行加盟,直營帶動加盟,兩者交錯,一方面整個中國版圖就圈了起來,另一方面由直營店直接管理加盟,也不致天高皇帝遠,鞭長莫及。

    為了快速展店,永和大王快速發(fā)展出訓練、開發(fā)、企劃、產(chǎn)品管理、工程5個團隊。但是永和大王最強的還是財務及訓練。永和大王的財務報表有厚厚一大本,“銀行認為我們是最好的客戶,霸菱就是看上我們這一點,”林猷澳說?觳褪亲霈F(xiàn)金生意,財務一定要透明化,惟有如此,財務獨立的精神才會體現(xiàn)。財務沒做好,基礎等于白打。到目前為止,永和大王每個地區(qū)都有獨立的財務體系,總公司從不干涉,“如果財務主管和地區(qū)營運主管搞在一起,就完蛋了,”林猷澳說。

    打造中國第一快餐品牌

    永和大王正在按照林猷澳的打算順利發(fā)展,而2004年一場收購,加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以其海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內(nèi)的永和大王85%的股份,從而成為永和大王新的控股方,收購價格為2250萬美元。

    “霸菱選擇這個時候退出是其投資基金的性質(zhì)決定的,并不是一個好時機。”林猷澳稱,“即便如此,霸菱退出時獲利甚豐。”

    無疑,快樂蜂的入主有足夠的理由讓林猷澳產(chǎn)生更多的希望,因為要成為中國第一,麥當勞是必須越過的對手。

    “快樂蜂是全世界唯一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業(yè)。”林猷澳用盡最夸張的詞匯向記者介紹這位新東家,“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人,發(fā)展中國市場是他最大的夙愿,對永和大王有文化認同。”

    但是同時,林猷澳強調(diào):“快樂蜂在菲律賓經(jīng)營的中式快餐與永和大王定位不同,他們主要是針對國外消費者的。”

    林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經(jīng)驗,尤其是擊敗麥當勞的經(jīng)歷?鞓贩淙胫骱螅篮蛯⒔(jīng)常性的派團隊去菲律賓學習和培訓。目標是在全中國開到1000家店以上,成為中國第一快餐品牌。

    在談到快樂蜂入主后,永和大王面臨的變化時,林猷澳稱:“我想,在兩年之內(nèi),永和大王不會作大的調(diào)整。”

    據(jù)悉,目前另一家來自臺灣的“永和豆?jié){”也在大陸快速擴張,與“永和大王”直營為主的經(jīng)營方式不同的是,“永和豆?jié){”采取了低門檻的加盟策略,目前已開出70多家店面?磥,兩家“永和”豆?jié){的競爭才剛剛展開。

    而要成為中國第一,永和大王的路還有很長。“我告訴員工,我們雖然已經(jīng)走在成功的路上,但還是要小心走,”林猷澳說。

 

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