一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經(jīng)傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了永和大王85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創(chuàng)始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。

    就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美金。而現(xiàn)在，永和大王在全國已有85家店，年營業(yè)收入達到了3億多元人民幣。

    從林猷澳的簡歷中，我們看到，他畢業(yè)于企業(yè)管理系，原本在美國的家族生意是印刷業(yè)，1993年來中國經(jīng)商，曾先后擔任過一家彩色印刷有限公司及錢柜KTV娛樂有限公司董事長。但是直到做了永和大王，才真正展現(xiàn)出精明的生意頭腦。

    賣油條年收入三億元

    紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像，這個酷似美國快餐巨頭肯德基的門面設計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。

    永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆?jié){和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經(jīng)在北京、上海、杭州、武漢、深圳等城市開業(yè)80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數(shù)超過3000名，年營業(yè)收入3億元，成為專業(yè)從事中式快餐連鎖經(jīng)營管理的大型餐飲集團。

    賣的是單價2元的油條、豆?jié){，怎么可能做到年營業(yè)額3億元？

    讓“小本”變成“資本”，是執(zhí)行總裁林猷澳改變命運的關(guān)鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。

    大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經(jīng)濟規(guī)模。7-Eleven沖不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經(jīng)濟效益。

    5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內(nèi)就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。

    林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風險資金的注入，永和大王的開店速度一下子沖到了18家。

    規(guī)模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰(zhàn)線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。

    當時加怡新亞合約到期，要求退出；股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，四年中我們沒拿一毛錢分紅。”李玉麟忍不住抱怨。

    林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。

    李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規(guī)模。

 雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想?yún)s照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王�？焖贁U店，讓永和大王連續(xù)虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦沖破50家開店數(shù)，“2002年我們終于開始獲利。”他說。

    而到了2003年，開店數(shù)達到80多家，營業(yè)收入突破3億元。

    掌握連鎖店經(jīng)營竅門

    快餐業(yè)是一項傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但永和大王的成功引來了風險投資者的青睞。1997年底，永和大王的連鎖店發(fā)展到了9家。一天，林猷澳回到辦公室。秘書告訴他，有位香港的蔡先生找他，留言板上記著：“我是長江集團下屬的香港加怡風險基金投資公司的董事，對永和大王有投資意向。”

    什么叫風險基金，林猷澳趕緊給做金融的朋友打電話。那位朋友聽明白以后說，風險基金一投資就是200萬美元，憑你們的這種規(guī)模，風險基金是不會投資的。不過，林猷澳還是試探性地給香港的蔡先生發(fā)了一份傳真。對方很快便給了肯定的答復。雙方洽談的結(jié)果是，永和大王接受對方入股，出售三分之一的股權(quán)。

    從此，永和大王發(fā)生了根本的變化，真正成為了一家公眾性公司，企業(yè)管理、財務管理、人事管理已步入國際化的軌道。

    有了錢，開店的步伐大大加快，1998年底達到18家。但是，遺憾的是基金的介入并未帶來盈利的增加，永和單店的日均收入由12000元降至8000元，而且首度陷入虧損。此時，加怡按合約到期，要退出。