而華為則堅持自己的戰(zhàn)略投資方案。因此，沒有什么實質性的進展。這一幕也在華為邀請的其他的戰(zhàn)略投資者身上重演。 這些跨國公司有的建議與華為在某些特定產品領域開展合作，有的希望能與華為成立“最好只有兩方”的合資公司。況且在一些跨國公司看來，華為是一家非上市公司，其財務內涵可以保密，在這樣一種情況下，合作會變得復雜。 在與跨國公司的談判過程中，華為的資本合作模式也在不斷地發(fā)生衍變，任正非基本放棄了與一批世界級企業(yè)同時建立戰(zhàn)略資本關系，實現華為公司整體上市的不切實際的想法。2003年，和美國思科之間的知識產權官司，使得已走出國門的華為產生了歐美海外市場拓展的危機，從而加速了與3COM成立“只有兩方”的合資公司的進程。 在合資過程中，華為發(fā)現了自己的非核心業(yè)務和未來趨勢性業(yè)務，在這些跨國公司眼中，也同樣能產生的巨大的附加值，一系列有關合資的談判在華為穩(wěn)步推進。在短短的3年時間內，華為與西門子成立了鼎橋科技公司；與松下、NEC成立了上海宇夢通信科技公司，與賽門鐵克成立“華賽”，與+海底光纜工程系統公司成立“華海通”。 “這些合資公司，在某種意義上來講，是華為最終資本策略的部分嘗試。”熟知華為內幕的人士認為。他透露，早在2004年開始，華為制定了先分拆后上市的思路。“華為最終會將各個業(yè)務塊分開，分別引入戰(zhàn)略投資者，再實現分別上市。” 另類”戰(zhàn)略投資 華為將對新市場的探索和轉型放在體外，始終保持一種謹慎和務實的態(tài)度。這種進退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯想，則是風險投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。

    被采訪的對象大都認同，華為正在用相對“另類”的模式打造一個龐大的華為“系”。 這種另類體現在兩個方面，它不同于西方公司譬如思科、微軟那樣，憑借手中的資本，購并相關的技術型公司，以做全自己的產品線和擴大市場份額；也不同于聯想、明基、TCL那樣，以“看上去較低的價格”收購大公司已成型的標準化了的產品線，試圖借助對方已有的市場資源和品牌，來實現“規(guī)模化”“國際化”。 在Frost & Sullivan（中國）公司總裁王煜全看來，就目前而言，華為的這種模式是成功的。“華為是一家真正意義上的國際化公司。” 王煜全說，“這體現在華為真正操作實力上的國際化和操作方式上的國際化。華為與跨國巨頭的合作，遵循的是戰(zhàn)略投資，而非風險投資。” 王煜全認為，華為將對新市場的探索和轉型放在體外，始終保持一種謹慎和務實的態(tài)度。這種進退自如的戰(zhàn)略投資方式，使得華為永遠都不會傷到他自己。而明基、TCL、甚至聯想，則是風險投資的做法，投資一旦失敗，企業(yè)就會傷筋動骨。 “企業(yè)的發(fā)展要循序漸進，要先學會爬，再學走，然后再學跑，這是企業(yè)做到的最高境界。” 王煜全說，“在國外還沒有學會如何掌握和控制一個企業(yè)時，就用資本的方式來運作，就是沒學會走，就開始跑了。你接上一個大攤子，沒有調整別的企業(yè)的能力，怎么可能賺錢？只能是賭CEO 。” “華為做事的方式是，先讓小狼去試試，看有沒有肉。如果有，大狼全力跟進。”熟知華為內幕人士這樣認為，“華三模式的成功，必定刺激華為在這一模式選擇上的加速度。但華為這一成功模式，很難復制。” 第一，華為民營企業(yè)的身份，決定了華為可以自由地選擇對外的合作對象和合作模式。華為的非上市公司身份，使得華為避免了冗長的審核與決策過程。“論實力，中興也較強勢地對外合作，但它既是上市公司，又是國有企業(yè)。其資本結構不方便迅捷合資并做大合資公司。” 第二，跟華為的形象和實力有關。“象華為這樣有知名度的企業(yè)，在國內并不多見。而國內有知名度的企業(yè)，大多是‘貿、工、技’起家，譬如做PC的公司，在產品和技術上沒有太多的話語權，如果和跨國公司合資，只能是‘以市場換技術’，最終還是被人牽著鼻子走。” 第三，跟華為的資本需求有關。熟知華為內幕人士認為，華為在18年的發(fā)展過程中，積累了大量的人才，在一些還未明朗的趨勢性或前瞻性領域，養(yǎng)這么多的人才需要大規(guī)模的人力資源成本。而華為不是上市公司，無法從資本市場上去籌集資金，所以“以人才和技術換投資”成為華為的一條捷徑。

    “早期，華為曾經試圖通過員工內部創(chuàng)業(yè)，來降低人力資源成本。” 熟知華為內幕人士說，“但最終證明是行不通的，這些內部員工出去創(chuàng)業(yè)的公司，譬如港灣、鈞天等，在勢力形成后，糾集在一起，對華為形成威脅。”
 評論： 華為為何愛合資？

    華為與對手思科的擴張方式不同。思科是通過跳躍式的并購方式實現企業(yè)的超常規(guī)擴張，而華為則主要采取合資的方式（除了華為并購了港灣——這次帶有收編原華為人性質的特殊并購外）擴張或進入新市場。筆者認為，選擇與國際公司合資方式進入新市場，是華為理性明智的選擇。理由如下： 一是有利于現金流的健康。并購要一下子拿出大量真金白銀，而合資方式投入的錢要少得多，而且是合資中的一方，往往可以以技術、人員、設備等入資。華為不是上市公司，沒法利用股權交易和增資擴股的方式，實現并購。盡管華為的相關領導不久前曾表示，華為不缺錢，現金相當充裕，可是，通信業(yè)作為高投入高風險行業(yè)，技術的更新換代很快，新產品新項目的研發(fā)都需要投入大量資金，要說華為錢足夠多，也是不可能的。然而，盡管沒有上市這個融資渠道，但是華為有自己的“資本”——對比中國其他IT企業(yè)，華為不僅擁有中國本土市場經驗和資源，還有他們多不具備的技術和人才實力，而這成為華為與跨國企業(yè)合資的資本和重要籌碼。這也是華為的合資與國內其他“傳統合資”案例存在差別的原因。華為的合資不是為了市場換技術，而是市場換市場（國內市場換國外市場）、人才、資源換市場或資金的投入。實際上，在華為的幾個合資案例中，華為基本上是僅投入人員和技術而“不投分毫”就實現了合資的目的。 二是規(guī)避進入風險。合資、并購都是比自己投資自己發(fā)展進入新市場更快速更積極，但并購要比合資更直接更快速，相應的風險也要比合資大得多。而在激烈的競爭背景下，華為要抓住市場機會，要自己單打獨斗自我擴張，顯然不再符合瞬息萬變的市場形勢和潮流，而華為選擇合資的方式更為明智——不但更為快速而且還降低進入風險。 三是戰(zhàn)略進退更加靈活。與并購不同，合資往往不是“最終結局”。現在很多并購，像法國飲料巨頭達能在中國市場的并購，實際上不是一下了就收購一家公司，而是先通過第一步先設立合資公司，然后用合資企業(yè)收購被收購這家公司的資產。從這個方面看，合資常常成為并購的一個步驟。可以說，沒有永久穩(wěn)定的合資方式，最終的結局不是“東風壓倒西風”，就是“西風壓倒東風”。而在合資的蜜月期結束后，適時進入或退出，要看雙方實力的較量和策略的選擇。比如，華為當初與3COM合資成立H3C，主要目的是開拓國際市場，提升品牌。現在華為在國際市場上已由很高的品牌知名度，國際市場也走通了，該合資公司的階段性使命已經完成后，華為“果斷”退出。與此同時，華為又“意外”收獲一筆數目不小的投資收益。

    最后，也是筆者認為最為關鍵的理由，是可以降低文化融合難度。并購尤其是跨國并購，除了公司文化差異外，還有國與國文化的不同。實際上，很多著名的并購案最后失敗的原因是由文化難以融合而導致的。而華為的文化太強勢，決定華為采取并購的擴張方式不易成功。 盡管華為已經成為了國際化的大企業(yè)（根據華為公布的業(yè)績數字，2006年華為銷售收入為656億元人民幣，合同銷售額達到110億美元，其中有65%是來自海外市場），但是華為的文化還沒有實現包容并蓄的職業(yè)文化和大企業(yè)文化。無論是外界所傳播的“土狼”文化也好，還是“ 軍營”文化、“床墊文化”，也許都不能代表華為文化的全部，但是眾所周知的是，華為人、華為文化都打著深深的“華為”烙印，接觸到的華為人，給人感覺都是濃重的華為特色。而以華為的性格顯然采用并購方式去強勢整合“外來文化”，不如用合資方式以華為的強勢文化“和平演變”外來文化的勝算更高。事實上，據筆者了解，華為的合資公司如H3C更多是表露出華為的文化特點。