“資本”正在逐漸取代“技術(shù)”，成為華為的“新寵”。

    ---看完這篇文章，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這句結(jié)論是錯(cuò)誤的。華為正是靠技術(shù)，探索出了一套另類的資本運(yùn)作模式

    “孵化一條產(chǎn)品線，獨(dú)立或合資，賣(mài)掉或上市”已成為華為另類的資本模式。而“分文不花”的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場(chǎng)時(shí)，分擔(dān)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

    盡管華為最新宣布成立的合資公司“華賽”要到2007年底才能完成組建，但有關(guān)合資公司運(yùn)營(yíng)的相關(guān)信息還是陸續(xù)從華為非官方渠道泄出。 6月26日，熟知華為的內(nèi)幕人士向記者透露，華為公司資深副總裁鄧飚實(shí)際操盤(pán)合資公司的可能性最高，鄧飚曾主管華為的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線，且擔(dān)任過(guò)華為廣州分公司總經(jīng)理。6月21日，華為存儲(chǔ)與安全產(chǎn)品線工程部部長(zhǎng)鄭志彬稱，華為正在大規(guī)模地招聘黑客，為 “華賽”日后的運(yùn)營(yíng)做準(zhǔn)備。 “華為已經(jīng)倍嘗資本的甜頭，合資正在成為華為戰(zhàn)略性侵入和分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的重要手段。”Frost & Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全表示。 僅在今年5月份，華為就兩次宣布組建合資公司。除了5月21日宣布與賽門(mén)鐵克成立合資公司外，5月15日，華為與業(yè)界領(lǐng)先的海底光纜工程系統(tǒng)公司Global Marine Systems Limited（“全球海事系統(tǒng)有限公司”）簽署了建立合資公司的意向書(shū)，切入海底光纜市場(chǎng)。

    同2003年11月份與華為3Com成立時(shí)的大張旗鼓不一樣的是，華為最近的兩次合資異常低調(diào)。熟知華為的內(nèi)幕人士告訴記者，企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部已成為華為最重要的部門(mén)之一，華為正在孵化一些產(chǎn)品線，并和各跨國(guó)巨頭接觸頻繁，他判斷，未來(lái)幾年在華為的核心業(yè)務(wù)外的領(lǐng)域，合資公司將會(huì)源源不斷地涌現(xiàn)。

    “空手套白狼” 在很多合資案里，華為“分文未掏”，僅注入相關(guān)業(yè)務(wù)和員工，就換取了控股權(quán)。

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    至于現(xiàn)已被3COM全資擁有，并更名為華三通信的合資公司華為3Com，給華為帶來(lái)的投資收益，更是可以與任何一個(gè)哈佛經(jīng)典案例媲美。因和思科的訴訟而黯然退出美國(guó)市場(chǎng)的華為借助華為3Com，不僅解決了重返歐美主流市場(chǎng)的大難題，還在國(guó)內(nèi)大打價(jià)格戰(zhàn)，擠跨并收購(gòu)了港灣網(wǎng)絡(luò)，直接消除了心腹大患。2006年11月，3COM宣布開(kāi)出8.82億美元(時(shí)值68億人民幣)的天價(jià)收購(gòu)華為在華為3Com里的49%的股份。而此時(shí)的華為3Com僅僅成立3周年。

    華為的一位前高管曾給這起買(mǎi)賣(mài)中華為所付出的成本算過(guò)一筆帳。“當(dāng)時(shí)，華為沒(méi)有掏一分錢(qián)現(xiàn)金，投入的是低端路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)以及相關(guān)的技術(shù)和銷(xiāo)售，還有不到1000人的團(tuán)隊(duì)。”這位華為的前高管表示，“也就是說(shuō)華為團(tuán)隊(duì)，利用當(dāng)時(shí)3COM先期投入的1.6億美元，在完成華為3Com擺脫危機(jī)的歷史使命的同時(shí)，在3年的時(shí)間里，為華為掙了68億人民幣。” 同樣地，華為在合資公司運(yùn)營(yíng)和賣(mài)掉合資公司股份期間，也從未放棄過(guò)企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)。據(jù)記者了解，華為的數(shù)據(jù)通信核心研發(fā)力量一直存在母體內(nèi)，在華為內(nèi)部，電信運(yùn)營(yíng)商是營(yíng)收的大頭，但華為有一個(gè)專網(wǎng)部門(mén)，專門(mén)針對(duì)石化、鐵路等大型的行業(yè)企業(yè)，在2006年的年?duì)I業(yè)收入就已經(jīng)達(dá)到十幾個(gè)億。此外，華為還通過(guò)分銷(xiāo)的形式，讓集成商去幫華為打單。

 華為的誘惑

    合資的母公司之間貌合神離，彼此在利益上不一致。但逐漸沒(méi)落的生存狀態(tài)以及巨大的財(cái)務(wù)壓力，又使得它們產(chǎn)生“傍華為技術(shù)，讓自己老樹(shù)開(kāi)新花”的需求。華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國(guó)公司迅速地做大業(yè)務(wù)量。

    “華為在合資過(guò)程中過(guò)于注重母公司的利益，這意味著合資公司一般來(lái)說(shuō)都會(huì)短命。”Frost & Sullivan（中國(guó)）公司總裁王煜全如此判斷，“如果業(yè)務(wù)做得不好，華為可以斷尾求生；如果業(yè)務(wù)做得好，華為則會(huì)自己全力撲向該市場(chǎng)，而合資公司則溢價(jià)出售。” 既然華為如此“霸道”，為何會(huì)能贏得跨國(guó)巨頭們的青睞與厚愛(ài)呢？華為的誘惑力到底在哪里？“華為的技術(shù)、商業(yè)操作能力，能為這些跨國(guó)公司迅速地做大業(yè)務(wù)量，而使得這些公司的財(cái)務(wù)報(bào)表能滿足股東們的需求。”

    最為典型的一個(gè)例子就是華三。

    據(jù)了解，華為自1998年成立以來(lái)，每年的研發(fā)投入都保持在銷(xiāo)售額的10%左右。2006年，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)高達(dá)59億元人民幣，占當(dāng)年企業(yè)營(yíng)收比重的8.9%。多年在技術(shù)上的持續(xù)積累，使得華為在2006年共擁有的專利為2575項(xiàng)。2006年華為提交的國(guó)際專利申請(qǐng)，甚至超過(guò)了美國(guó)思科公司，達(dá)575件。

    而華為的某中層則認(rèn)為，正因?yàn)槿A為在合資中具有獨(dú)特的技術(shù)吸引力，使得華為在合資過(guò)程中，擁有了很強(qiáng)的“話語(yǔ)權(quán)”。“過(guò)去的中外合資企業(yè)往往是‘市場(chǎng)換技術(shù)’，而以華為為主導(dǎo)的合資公司改變了這一點(diǎn)，不只是‘技術(shù)換市場(chǎng)’，還可以‘技術(shù)換資本’。” “賽門(mén)鐵克在存儲(chǔ)和安全上的技術(shù)積累和經(jīng)驗(yàn)要比華為豐富。”電信咨詢師譚炎明和熟知華為內(nèi)幕人士都認(rèn)為，華為對(duì)它的獨(dú)特誘惑力在于，華為極強(qiáng)的商業(yè)操作能力和執(zhí)行能力。而且，這次合資，華為是它在一個(gè)互補(bǔ)領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。不存在母體利益沖突的包袱，雙方目標(biāo)一致。從理論上來(lái)講，“華賽”合力要大于以往的合資公司。 “資本棋”衍變 華為獨(dú)特的“資本棋”是在其高速膨脹的過(guò)程中，逐漸衍變形成的。華為從來(lái)就熟諳合作與資本之道。 在華為成長(zhǎng)的初級(jí)階段，華為推崇的是獨(dú)立自主和與國(guó)內(nèi)合作的“民族主義”。華為通過(guò)和三、四級(jí)市場(chǎng)的郵電局（當(dāng)時(shí)電信尚未拆分出去）成立合資公司，以“農(nóng)村包圍城市”的模式，“從‘列強(qiáng)’手中奪得第一桶金”，后來(lái)華為將這些以分公司形式存在的合資公司的股份悉數(shù)收回。 而2001年，華為首次以出售的手段，解決了國(guó)內(nèi)過(guò)冬取暖和主營(yíng)業(yè)務(wù)大發(fā)展的錢(qián)糧問(wèn)題。任正非將當(dāng)時(shí)很賺錢(qián)、但和華為核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不到的“安圣電器”賣(mài)給愛(ài)默生，兌現(xiàn)了7億美元（57億元人民幣）。作為一家非上市公司，華為籌集資金最有效的思路，顯然就是“孵化一條能賺錢(qián)但是與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線——合資或者獨(dú)立——賣(mài)掉或上市”。 與此同時(shí)，華為的“門(mén)戶”逐漸開(kāi)放。曾有研究華為的專家公開(kāi)透露，任正非做大華為的想法是，與世界級(jí)企業(yè)建立整體的戰(zhàn)略資本關(guān)系，讓華為在國(guó)際化和向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的道路上獲得更全面直接的支持。華為試圖通過(guò)“先私募引入戰(zhàn)略投資者，再整體上市”的基本路徑來(lái)借船出海、做大華為。 2001年開(kāi)始，華為廣泛地與IBM、摩托羅拉、英特爾、馬可尼、NEC等美國(guó)、歐洲、日本的國(guó)際大企業(yè)接觸，打算出讓25%~30%的股份，同時(shí)吸收5~6家企業(yè)投資入股并成為華為的戰(zhàn)略合作伙伴。華為希望在完成私募后，去海外整體上市。為了平衡各方的利益并擁有控制權(quán)，華為設(shè)想每家戰(zhàn)略投資者的持股比例均不能超過(guò)5%。 任正非甚至親自與IBM洽談。華為只考慮策略投資者的資本會(huì)得到增值的合作，而沒(méi)有考慮技術(shù)、市場(chǎng)交換方面的合作。而IBM當(dāng)然認(rèn)為如果是IBM占小股的合作模式，就必須和華為的核心業(yè)務(wù)的合作一起考慮才行。投資與業(yè)務(wù)和市場(chǎng)方面的合作不是分開(kāi)的，而是連在一起的。