因為很多公司的360度評估流于形式，沒有真正落實到位，所以他們會認為這個工具已經(jīng)過時了。為了證實這個360度評估的有效性，李寧公司去年參加了華信惠悅公司組織的“最佳雇主”評選，有幸當選最佳雇主之一。當時給李寧公司的評估分了十四個緯度，其中有幾個緯度與其內(nèi)部評估經(jīng)理的特質(zhì)是一樣的，比如說創(chuàng)新、比如說團隊合作。結(jié)果出來之后我們發(fā)現(xiàn)華信惠悅對李寧公司的評估結(jié)果表示：創(chuàng)新和團隊合作表現(xiàn)突出，也就是說在員工眼里，經(jīng)理們和整個團隊的這兩項特質(zhì)表現(xiàn)得不錯。那么對比地去看我們自己所做的360度整體評估的結(jié)果時，同樣經(jīng)理團隊也是這兩項表現(xiàn)突出。這就從兩方面證實了，一方面，我們360度反饋整個的調(diào)查問卷評估實施過程有效，另一個就是在員工眼里看經(jīng)理和整個公司的文化氛圍有一致性，也就是說，有一個堅實的經(jīng)理、管理者團隊，會營造出一個正向的、好的組織文化。
這個結(jié)果出來后令我們很振奮，我們對經(jīng)理的評估從360度反饋這是一個角度。另一個角度就是運用人才評測的PDP工具，目前在行業(yè)內(nèi)還有采用DISK工具，這些都是很好的工具。PDP工具最大的好處就是使被測評人一方面可以更好地、生動地了解自己是什么樣的行為風格、特質(zhì)；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的團隊，整體上的特質(zhì)是什么樣的，是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？例如Callcenter(呼叫中心)的人員，他需要處理大量的客戶投訴、抱怨。他相應(yīng)的就應(yīng)該是“考拉”，有耐心、容忍度比較高，在組織中是一個協(xié)調(diào)配合的角色。但相對來講考拉做決策的速度較慢，他需要有一個好的領(lǐng)導給他指明方向，給他明確的任務(wù)要求。當然一個團隊也不可能只有考拉，我們是說對Callcenter的人員選擇“考拉”類型多一些比較好，如果他連忍耐都做不到那就根本不用提如何處理客戶抱怨了。再比如我們在選店員時，選孔雀型的會多一些，因為他要有很強的說服力，要將產(chǎn)品的賣點迅速地展示出來。
PDP測評同時會有建議的參考數(shù)據(jù)，比如說對高速發(fā)展的團隊，哪個特質(zhì)要占主導？人員配比要占百分之多少？所以我們一方面用這個工具來做測評，一方面在選拔人才時，在組建、調(diào)整、匹配一個經(jīng)理的管理團隊時都可以用到這個工具來做測評。另外，李寧公司在05年就開始大規(guī)模使用PDP工具，對公司所有的管理者都采用此工具進行測評，連續(xù)、長期地測評每一個時間節(jié)點。這樣，拿到不同的數(shù)據(jù)，一個經(jīng)理，他會看到他在組織發(fā)展過程中自己風格特質(zhì)的變化。”
針對全體員工——人才盤點
“我們前面說的360度反饋、PDP評測，都是測評公司領(lǐng)導層經(jīng)理們的表現(xiàn)，360度反饋集中于行為特質(zhì)的表現(xiàn)，PDP是表現(xiàn)個性風格。針對公司全體員工，我們在人才測評時還會有一項工作就是人才盤點，這也是配合薪酬福利調(diào)整的一個政策，每年的四五月份期間，我們會根據(jù)公司所有員工與他們直接經(jīng)理訪談之后的結(jié)果，將他們劃分為三個區(qū)間，一是前20％的，根據(jù)二八原則，他們就是核心員工。對核心人才，公司有特殊的培養(yǎng)計劃，他們是公司后備人才培養(yǎng)計劃的對象，薪酬福利上也會有所調(diào)整，更多的向他們傾斜。
還有最后5％到10％的員工，這些人員將會退出計劃，一方面我們會人性化地給他們一個觀察期，告知他并給他一個改善的緩沖，在此期間如果他能夠調(diào)整他的業(yè)績、行為、技能、態(tài)度等，結(jié)果還符合這個崗位要求的話，我們會在下一個年度續(xù)簽他的勞動合同。如果不能符合公司的要求，恐怕就要離開公司。對中間這一區(qū)間的員工，就進入到正常的勞動合同續(xù)簽、薪酬調(diào)整。”
針對性的人才培養(yǎng)計劃
管理層——人才梯度培養(yǎng)計劃
“通過創(chuàng)建勝任力模型，明確了公司對經(jīng)理和員工的要求，以及基于這些要求做好了360度反饋與PDP測評之后。根據(jù)得出的數(shù)據(jù)與分析結(jié)果，李寧公司樹立了人才梯度培養(yǎng)計劃，隨著公司的高速發(fā)展，關(guān)注人才的梯度培養(yǎng)，為公司的長遠發(fā)展做好人才儲備至關(guān)重要 。
李寧公司有這樣幾方面的角色：員工、專業(yè)經(jīng)理、部門經(jīng)理、總監(jiān)，在往上就是CEO等。那么他們分別承擔著管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系統(tǒng)、管理國際化生意等等不同的職責。
李寧公司在高速地成長，也迫切要求公司管理團隊的能力要相應(yīng)地增長，但這種增長并不是完全一致的。從A圖上可以看出來，生意的增長從戰(zhàn)略要求上斜率是逐漸增大，速度逐漸加快。而人才數(shù)量的增長，斜率是很緩的。換句話說我們不是通過人海戰(zhàn)術(shù)來實現(xiàn)業(yè)績的增長，而是通過人員效率的增長、人才質(zhì)量的增長來促動變革，最終保持了天平的平衡。
我們在樹立培養(yǎng)計劃時學習了惠普、IBM、摩托羅拉，這些公司是將績效管理與領(lǐng)導力開發(fā)有機地結(jié)合在一起，做得很好的公司，被譽為“優(yōu)秀管理者培養(yǎng)的搖籃”。同樣是快速消費品公司，高露潔公司，國內(nèi)優(yōu)秀的聯(lián)想、華為，借鑒他們的人才培養(yǎng)體系，我們樹立了領(lǐng)導力培養(yǎng)的三年構(gòu)想，此構(gòu)想正如我們公司人才培養(yǎng)的宣言一樣。06年的定位更多地關(guān)注培養(yǎng)李寧出色的經(jīng)理人；07年是培養(yǎng)行業(yè)標桿的經(jīng)理人；08年更關(guān)注培養(yǎng)國際化的經(jīng)理人。
我們分別采�。�06年李寧出色的經(jīng)理人，一方面要掌握全面的管理知識，另一方面就是管理人員行為層面的轉(zhuǎn)變。我們今年采集并在公司內(nèi)實施的課程，絕大部分是由公司內(nèi)部的高級管理者、內(nèi)部的講師來實施的。課程的特色是在課堂上面有很多練習和模擬，研討真實案例，以此促動管理層的行為從課堂上就開始轉(zhuǎn)變。07年行業(yè)標桿經(jīng)理人的培養(yǎng)主要有兩方面：成為行業(yè)競爭性的人才；適應(yīng)高挑戰(zhàn)和變革。08年的國際化經(jīng)理人主要從管理國際化團隊、管理國際化生意這兩個方向來培養(yǎng)。
對管理層領(lǐng)導力培養(yǎng)的線索：一方面基于戰(zhàn)略，一方面基于文化。”
核心人才—— TOP2008人才發(fā)展流程
核心的20％的人才我們要特別關(guān)注，所以我們學習了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃，擬定了李寧公司TOP2008年人才發(fā)展流程。是基于選擇人、培養(yǎng)人、評估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展開的。基于對人才資質(zhì)的要求來規(guī)劃課程體系，對不同的人才規(guī)劃不同的課程體系。課程的實施方式是TOP DOWN的形式，也就是一線經(jīng)理和中階經(jīng)理，他們所學習的內(nèi)容是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司塑造一個管理團隊統(tǒng)一的聲音、一致性的語言創(chuàng)造了條件。”
