針對(duì)全體員工——IDP人才發(fā)展計(jì)劃
對(duì)員工的培養(yǎng)，我們采用了IDP的發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)然它也適合于管理者與核心人才。所謂ADP就是個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，是從兩個(gè)緯度導(dǎo)出來(lái)的，一個(gè)是員工的KPI績(jī)效考核；另外一個(gè)我們稱為KDI考核，就是對(duì)于員工發(fā)展的考核。我們有360度考核、PDP的評(píng)估等等�；谶@兩個(gè)考核得出的數(shù)據(jù)，績(jī)效怎樣？經(jīng)過(guò)一段時(shí)期他的行為有沒(méi)有改進(jìn)？根據(jù)這些數(shù)據(jù)來(lái)樹(shù)立個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。實(shí)際這個(gè)計(jì)劃的產(chǎn)生是根據(jù)每個(gè)人的需要，經(jīng)理與他的員工面談產(chǎn)生的。這種面談或這種方式從數(shù)據(jù)上說(shuō)是有來(lái)源的，比如說(shuō)美國(guó)的麥肯錫公司對(duì)美國(guó)五十家公司二百名高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，考核各種培養(yǎng)手段，從公司的有效性和對(duì)個(gè)人發(fā)展的有效性兩個(gè)緯度來(lái)看的話，360度反饋、非正式的輔導(dǎo)和反饋告訴對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這些都是雙高的，在公司和個(gè)人方面都是雙重有效的。那么我們就大膽并且努力地去促成這種經(jīng)理和員工面談、溝通的機(jī)會(huì)。
這是我們05、06年發(fā)展計(jì)劃的兩個(gè)不同表格形式，06年對(duì)05年的有一些修正。06年的修正和改變更多的是朝著基于員工的行為、基于一線經(jīng)理的行為特質(zhì)，好的方面和弱勢(shì)的方面是什么，改善的目標(biāo)是什么。
實(shí)施IDP計(jì)劃，05年和06年對(duì)比，有四點(diǎn)不同。第一是在與360度反饋相結(jié)合的程度上，06年結(jié)合得更加緊密；第二是在與資質(zhì)相結(jié)合，即與員工的行為特征結(jié)合的程度上，06年結(jié)合的更加緊密；第三是以往我們經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容是比較寬泛的，比如說(shuō)“請(qǐng)你談一談在哪些方面更需要公司給予支持”，或者“請(qǐng)說(shuō)出你自己在哪些方面表現(xiàn)的更好”等等這些開(kāi)放性的問(wèn)題所談出的結(jié)果就很寬泛。06年為了使溝通的內(nèi)容和闡述更加具體，更有操作性，我們采用了STAR工具。就是在什么情況下、什么狀態(tài)下，你采用了什么樣的行動(dòng)，結(jié)果怎樣？這是非常細(xì)致地幫他去回顧他一年來(lái)走過(guò)的歷程，他的成果，包括他希望在哪些方面去發(fā)展，同時(shí)爭(zhēng)取采用STAR工具幫他樹(shù)立目標(biāo)。最后一點(diǎn)，我們06年是動(dòng)態(tài)地樹(shù)立發(fā)展計(jì)劃，有計(jì)劃有過(guò)程溝通還有結(jié)果評(píng)估。05年只是一次性的一個(gè)動(dòng)作。僅經(jīng)理和下級(jí)樹(shù)立一個(gè)發(fā)展計(jì)劃。
06年我們實(shí)施IDP發(fā)展計(jì)劃有六步法。在第一季度要進(jìn)行一個(gè)面對(duì)面的溝通，通過(guò)工作定位、個(gè)人主要優(yōu)勢(shì)、主要弱勢(shì)的確定，來(lái)制定資質(zhì)開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃；在第二、三季度，都要做IDP期中回顧，第四季度還需做IDP期末回顧。
這是我們的一個(gè)目標(biāo)，不能說(shuō)做得非常完善，但確實(shí)是朝著這個(gè)方向去努力了。我們的目標(biāo)是希望所有的經(jīng)理都參與進(jìn)來(lái)，而且都能夠在每個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)與他的至少是核心的員工、下屬、團(tuán)隊(duì)有一個(gè)很及時(shí)到位的溝通并且及時(shí)反饋。因?yàn)榇蠹叶贾溃簡(jiǎn)T工加入是因?yàn)楣荆浑x開(kāi)是因?yàn)榻?jīng)理。”
人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施
使管理者成為人才培養(yǎng)的主角
“我們今年課程特點(diǎn)更多的是由內(nèi)部管理者和內(nèi)部講師來(lái)授課，并且盡量讓更多管理者參與到人才培養(yǎng)的過(guò)程中，成為人才培養(yǎng)的主角。”
比如說(shuō)同樣一個(gè)課程我們會(huì)將下一級(jí)培訓(xùn)班時(shí)間稍微錯(cuò)后一些，一級(jí)一級(jí)往下展開(kāi)。邀請(qǐng)上一個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個(gè)培訓(xùn)班去分享他的學(xué)習(xí)體會(huì)，所以上一個(gè)班的學(xué)員可能就是下一個(gè)培訓(xùn)班的經(jīng)理。這樣，他們?cè)诠ぷ饕笊�、學(xué)習(xí)內(nèi)容安排上、激勵(lì)上都會(huì)起到很重要的作用。
06年回顧下來(lái)，如何確保高管更多地走向講臺(tái)，更多地參與到人才培養(yǎng)的過(guò)程中，我們用六個(gè)字“服上臺(tái)、送一程”。第一是確保有武器；就是為高管安排TTT課程，當(dāng)然事先要說(shuō)明為什么要做這件事情，讓他們掌握專業(yè)的講師培養(yǎng)技能。第二是早做規(guī)劃，早確定時(shí)間，確定時(shí)間有技巧，即確定“1＋1”的時(shí)間，就是他肯定會(huì)出場(chǎng)的時(shí)間，如果萬(wàn)一這個(gè)時(shí)間不行的話還會(huì)有備選的時(shí)間。第三是有意義，給高管安排的內(nèi)容需要講清目的、意義、前后邏輯。第四是有信心，提前幫助高管準(zhǔn)備好分享的素材，爭(zhēng)取當(dāng)面的溝通，溝通課程重點(diǎn)和脈絡(luò)獲得反饋意見(jiàn)后盡快修改并回應(yīng)。這樣做一方面是幫助高管提升信心，另外也是發(fā)揮培訓(xùn)部門影響力的一個(gè)過(guò)程。第五是有動(dòng)力，課程中注重調(diào)動(dòng)其他管理者參與，讓他們感覺(jué)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)都在參與整個(gè)人才培養(yǎng)的工作。上一個(gè)培訓(xùn)班的學(xué)員到下一個(gè)培訓(xùn)班進(jìn)行分享，這個(gè)動(dòng)作也是讓整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去做這事，不光是培訓(xùn)部門在做這件事情，是所有的管理者都在做，營(yíng)造這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氛圍，再進(jìn)一步說(shuō)就是通過(guò)這種方式逐漸地塑造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。第六是有成就感，評(píng)選階段及年度的最佳Coach，還有運(yùn)用年會(huì)的舞臺(tái)來(lái)展示，運(yùn)用內(nèi)刊及內(nèi)網(wǎng)來(lái)進(jìn)行有效分享，會(huì)將他們的優(yōu)秀案例通過(guò)照片，通過(guò)他們撰寫的文章等利用這個(gè)平臺(tái)去分享。當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)也是需要被鼓勵(lì)的，這往往是很多公司在做內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)的一個(gè)誤區(qū)，我們更多的需要領(lǐng)導(dǎo)尤其是高管對(duì)我們的表?yè)P(yáng)，但恰恰是他們更需要學(xué)員的認(rèn)可和培訓(xùn)部門專業(yè)的評(píng)估。第七是要有專業(yè)的評(píng)估，整理課程評(píng)估結(jié)果，分析后給予反饋。這個(gè)反饋從兩方面幫助他們，一方面是幫助他們?nèi)绾巫鲆粋�(gè)專業(yè)的講師，告訴他專業(yè)的講師是什么樣子，因?yàn)槲覀冇性u(píng)估的一套標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)照此標(biāo)準(zhǔn)。另一方面是整理、告訴他學(xué)員的反饋，讓他在實(shí)施一個(gè)培養(yǎng)活動(dòng)之后，了解學(xué)員對(duì)他是怎樣看的，了解學(xué)員還在哪些方面有更多的需求。”
輪值郵件分享活動(dòng)
“因?yàn)樽⒅貙W(xué)習(xí)過(guò)程中的分享，我們今年啟動(dòng)了一個(gè)非常有特色的輪值郵件活動(dòng)。這個(gè)活動(dòng)簡(jiǎn)單地說(shuō)就是李寧公司管理者在交流的時(shí)候很大程度上依賴于郵件，再有就是會(huì)議、面對(duì)面等方式。郵件溝通在公司目前使用的頻率很高，所以我們就想怎樣在一次培訓(xùn)活動(dòng)之后使用現(xiàn)在這種溝通方式，又能夠讓大家很方便及時(shí)地將自己的所感所想以及在工作運(yùn)用當(dāng)中的一些體會(huì)拿出來(lái)讓其他人了解并引發(fā)思考，促動(dòng)行動(dòng)。我們就對(duì)一個(gè)培訓(xùn)班，尤其是高管的培訓(xùn)班，在一次培訓(xùn)結(jié)束之后，請(qǐng)他們作為輪值主席每人負(fù)責(zé)一周，在不同的周發(fā)起每周的話題，提出一個(gè)他在學(xué)習(xí)之后的運(yùn)用案例，與大家分享。其他人如果有一些問(wèn)題或好的建議，也可以跟帖，我們學(xué)習(xí)發(fā)展中心在后臺(tái)會(huì)整理這些分享或建議。并且在內(nèi)刊，在內(nèi)網(wǎng)，在e－learming上有效放大，甚至在其他的培訓(xùn)課上拿出來(lái)作為案例。同時(shí)我們還會(huì)分階段地進(jìn)行評(píng)比，評(píng)選出最有價(jià)值的話題、最有價(jià)值的案例、最有價(jià)值的輪值主席，以此對(duì)這種行為進(jìn)行激勵(lì)。
最初啟動(dòng)這個(gè)活動(dòng)的時(shí)候我們分了三步走：第一步是先各個(gè)擊破，找一些比較有代表性的人物，與他們面談，讓他們提出對(duì)這個(gè)活動(dòng)的意見(jiàn)和一些想法。第二就是告訴他們我們想啟動(dòng)這樣一個(gè)活動(dòng)，希望他能夠參與進(jìn)來(lái)，我們需要他的幫助；第三就是讓他們能夠在這個(gè)過(guò)程中意識(shí)到這也是給他們創(chuàng)造影響力的一個(gè)機(jī)會(huì)。
在學(xué)習(xí)過(guò)程的分享活動(dòng)中，我們從平臺(tái)上給與了支持，e－learning 上面專門建立了分享專區(qū)，分了高層分享專區(qū)、專業(yè)經(jīng)理培養(yǎng)專區(qū)……”
整個(gè)回顧下來(lái)，李寧公司領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)和內(nèi)部人才的培養(yǎng)大致是五個(gè)步驟：第一是人才評(píng)估；第二是樹(shù)立培養(yǎng)計(jì)劃；第三是開(kāi)始實(shí)際的培養(yǎng)計(jì)劃；第四在培養(yǎng)過(guò)程中要有跟進(jìn)有分享有領(lǐng)導(dǎo)的支持等，這些都是為了促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織逐漸形成；最后就是要有一個(gè)整體培養(yǎng)項(xiàng)目的結(jié)果評(píng)估。下一個(gè)年度人才培養(yǎng)評(píng)估還要基于這個(gè)評(píng)估，所以這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。
