可惜惋惜之心只能藏在我們的心里，而商戰(zhàn)卻是無情的。在這個無情的商戰(zhàn)中，我們需要用品類策劃這個工具來粉碎這種無情。做為后進品牌，一定要明白自己的地位，我們沒有領(lǐng)導品牌的天生優(yōu)勢。但是，從品類的角度出發(fā)，我們會發(fā)現(xiàn)在消費者的心智里，有兩種認知上的優(yōu)勢資源。一種認知上的優(yōu)勢資源已經(jīng)屬于領(lǐng)導品牌，另一種認知上的優(yōu)勢資源或許屬于眾多后進品牌中的其中一員。我們的目標就是抓住另一種認知上的優(yōu)勢資源。
拿一個大家比較熟知的例子來說吧！百事可樂做為眾多可樂中的后進品牌，面對可口可樂這個領(lǐng)導品牌的強勢，曾經(jīng)三次請求可口可樂收購，結(jié)果三次都無情地被可口可樂拒絕了。百事可樂痛心疾首，決心與可口可樂決戰(zhàn)死戰(zhàn)，但是通過什么好產(chǎn)品啊，其它營銷活動手段啊，都無法動搖到可口可樂這個領(lǐng)導品牌的一根毫毛。最后，百事可樂終于從品類上找到了挑戰(zhàn)可口可樂這個領(lǐng)導品牌的秘訣——那就是開發(fā)“新一代的可樂”。
實際上，百事可樂并沒有真正從產(chǎn)品上去開發(fā)一款新可樂，而是從品類上進行了區(qū)隔，把品類中的兩種認知優(yōu)勢資源界定出來：一種認知優(yōu)勢資源是可口可樂屬于正宗的可樂，認知上有傳統(tǒng)的，老年人喝的可樂；另一種認知優(yōu)勢資源是百事可樂屬于新一代的可樂，認知上有年青的，年青人喝的可樂，當然，不想自己老的老年人同樣可以喝的可樂。實現(xiàn)了你可口可樂是紅蘋果，那么我百事可樂就是青蘋果，你再強大，你也挑戰(zhàn)不我，因為我們雖然是同一個陣營，但是我在陣營中也是獨特的，有地位的。
再談到我們現(xiàn)在眾多涼茶品牌，他們都困惑在王老吉的謎宮里而失去了方向。相對于王老吉這個領(lǐng)導品牌來說，這些眾多涼茶品牌自然成為后進品牌。做為后進品牌，首先我們要明白我們在品類中的地位。如果這一點沒有明確的話，不管這些涼茶品牌采用什么樣的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，在王老吉這個領(lǐng)導品牌的面前會永遠抬不起頭的。
王老吉這個領(lǐng)導品牌的強勢，是反映在品類上的。作為領(lǐng)導品牌王老吉也有其存在的弱點，因為它不能同時占據(jù)品類中兩種認知上優(yōu)勢資源。王老吉領(lǐng)導品牌占據(jù)剩下的優(yōu)勢資源，自然成為后進涼茶品牌進攻的重點。
后進涼茶品牌一定要抓住王老吉這個領(lǐng)導品牌強勢中的弱點，這個弱點是品類中領(lǐng)導品類所獨有的，同時也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代價。這就是后進涼茶品牌進攻的重點所在。
但是，在后進品牌進攻領(lǐng)導品牌成功后，一定要保持自己的獨特性，不要輕易改變自己的進攻重點。一旦放棄進攻重點，以為自己強大了，可以做領(lǐng)導品牌做的事情了，那么我們就逐漸開始滑落為品類中的一名無名小卒。
當然，假如后進品牌不想在領(lǐng)導品牌占領(lǐng)的品類成長，那么可以去開發(fā)一個新品類。開發(fā)一個新品類價值在于原來的品類，一定要基于原來的品類來開發(fā)一個新品類。否則，我們就會在消費者心智中迷失了認知優(yōu)勢資源。后果是無論我們?nèi)绾闻�，我們也無法打動消費者購買的心。
最后，無論是領(lǐng)導品牌占據(jù)原來的品類，還是后進品牌進攻領(lǐng)導品牌，或者自己去開創(chuàng)新品類，都要遵循一個原則——在消費者的心智認知里建立起的優(yōu)勢資源。如果我們現(xiàn)在是品類銷售第一，而不是消費者心智里建立認知的第一。那么，那么，我們趕快去主導這個品類占據(jù)消費者心智認知的第一，否則嚴重的后果是在競爭對手搶先搶占了消費者心智里建立認知的第一之后，我們的銷售第一也會隨之消失。
