二仿：蜀漢集團能做到現(xiàn)在這個規(guī)模，都是諸葛亮對市場敏銳的洞察力的結(jié)果。現(xiàn)在，蜀漢集團的一些市場主打臨床產(chǎn)品，依然是諸葛亮?xí)r代決定的產(chǎn)品，其市場潛力還有待挖掘。如果諸葛集團現(xiàn)在重新選擇產(chǎn)品操作，會存在一定的市場失敗的風(fēng)險，并且重新選擇產(chǎn)品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經(jīng)銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法就是在市場上尋找蜀漢集團現(xiàn)在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，加大廣告支持的力度，相信諸葛集團會在很短的時間內(nèi)取得成功。

　　三貼近：蜀漢集團的高盈利產(chǎn)品到目前為止，已形成了自己獨有的醫(yī)院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據(jù)全國部分區(qū)域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。蜀漢集團的劉備在諸葛亮離開后，又聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人來市場操盤，其操作思路下諸葛亮有很大出入，目前正在做市場戰(zhàn)略調(diào)整。諸葛醫(yī)藥公司如果按原來諸葛亮的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關(guān)服務(wù)再及時跟進，獲利就不存在問題。

　　各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業(yè)務(wù)一線精耕細作，向前看，美好的未來似乎就在向諸葛醫(yī)藥公司招手。

　　世事難料，諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗

　　產(chǎn)品下線后，一個月時間，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。諸葛亮醫(yī)藥用品公司在半年之內(nèi)，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。

　　這下，諸葛亮一下子懵了。親赴全國各大區(qū)域?qū)嵉乜疾�，代理�?jīng)銷商牢騷滿腹，各區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，諸葛集團對代理商的市場支持產(chǎn)品被業(yè)務(wù)人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現(xiàn)狀，造成諸葛集團的利潤率之低，在同行業(yè)來說罕見。

　　看著痛心疾首的市場現(xiàn)狀，與自己當(dāng)初設(shè)想的大相徑庭，諸葛亮一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情和無窮無盡的事務(wù)雜事，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監(jiān)督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經(jīng)驗的人員來操作，就可以穩(wěn)坐釣魚臺了，可事實并非如此。

　　似乎也只有改革，才能化解企業(yè)危機，拯救企業(yè)于水火。諸葛亮也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區(qū)域經(jīng)理，更換一些代理經(jīng)銷商，對大批基層業(yè)務(wù)一線人員進行清洗后另行再聘等等，將諸葛集團攪的是風(fēng)生水起，人人自保。

　　在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，諸葛集團起家時的一些信用債務(wù)也陸續(xù)出現(xiàn)危機，公司被動局面加大。

　　最讓諸葛亮不愿意看到的事情終于發(fā)生了，財務(wù)吃緊，開始拖欠員工工資，經(jīng)銷商交了款提不到貨，人心渙散，諸葛醫(yī)藥公司陷入舉步不能的地步。