這是非常重要的，現(xiàn)在進(jìn)入到云計(jì)算時(shí)代之后，沒有人去買服務(wù)器了，肯定只買服務(wù)就行了。就像沒有任何一個(gè)單位說(shuō)我買一個(gè)發(fā)電機(jī)，自己給自己發(fā)電就行了。但是你買什么樣的服務(wù)就是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)了。這個(gè)服務(wù)一定要和市場(chǎng)是緊密聯(lián)系在一起的。
難題3：什么商業(yè)模式上的創(chuàng)新王道？
我談?wù)労栕约涸谏虡I(yè)模式創(chuàng)新上的探索。到底這個(gè)商業(yè)模式是什么樣的，現(xiàn)在有很多說(shuō)法，所謂的商業(yè)模式不管怎么說(shuō)就是一條，能不能創(chuàng)造客戶價(jià)值。如果說(shuō)你能夠創(chuàng)造客戶價(jià)值，能夠體現(xiàn)客戶價(jià)值，這個(gè)商業(yè)模式就是對(duì)的了。像豐田的精益管理、戴爾的直銷模式。
我們自己現(xiàn)在在做的過程中，怎么樣能夠統(tǒng)一一個(gè)目標(biāo)來(lái)創(chuàng)造客戶價(jià)值。海爾1984年開始創(chuàng)業(yè)時(shí)只有600人，原來(lái)是一個(gè)瀕臨倒閉的小工廠，現(xiàn)在是一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，發(fā)展的比較快。在發(fā)展的過程中很多管理的東西都沒有跟上，慢慢地就會(huì)有一種大企業(yè)病。所謂大企業(yè)病就是內(nèi)部員工和部門相互間的博弈。就像1994年獲得諾貝爾獎(jiǎng)的納什所說(shuō)的，每個(gè)人都從自己利益最大化出發(fā)，最后形成一個(gè)博弈�？赡苁俏覟榱俗约旱睦鎿p害了公司、別人的利益，這一點(diǎn)在我們自己集團(tuán)中也慢慢形成：部門間相互做一個(gè)防火墻，這樣就形成一個(gè)非常大的問題�，F(xiàn)在我們所做的是怎樣使大家的目標(biāo)都集中到創(chuàng)造用戶價(jià)值上，怎樣能夠協(xié)同起來(lái)。
第一步把各個(gè)組織結(jié)構(gòu)顛覆了。按照職能管理原則，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是金字塔型的，是一個(gè)中三角，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)在最上面，然后是次要領(lǐng)導(dǎo)，然后是一級(jí)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下來(lái)，到最下邊一定是員工。但是員工面對(duì)的就是客戶�？蛻羲从车膯栴}員工要逐級(jí)反映上去，領(lǐng)導(dǎo)再做決策下來(lái)，這里面除了內(nèi)部的消耗外還有一個(gè)很大的問題是不能夠非常好地直面市場(chǎng)、快速做出決策。現(xiàn)在就把這個(gè)三角形倒過來(lái)，變成倒三角。客戶在最上面，然后是一線經(jīng)理、員工直面客戶，最后一級(jí)級(jí)下來(lái)，最高領(lǐng)導(dǎo)成了最下面的了。這樣企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)從原來(lái)的發(fā)號(hào)施令變成在最下端為一線經(jīng)理提供資源。所有的部門在這當(dāng)中都為了一線經(jīng)理和客戶提供資源，從發(fā)號(hào)施令者變成提供資源者。
集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)部門因?yàn)槎家鎸?duì)客戶，所以要打破各部門間的壁壘，我們叫做自主經(jīng)營(yíng)體，大家共同來(lái)達(dá)到客戶的價(jià)值。
今年4月份我到美國(guó)佛羅里達(dá)和郭士納（IBM公司前任董事長(zhǎng)）談了，他寫了《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，就這個(gè)問題我們進(jìn)行了交流，我畫了這張圖，從正三角到倒三角，我們現(xiàn)在是這么做的，你覺得怎么樣？他說(shuō)我在IBM做頭的時(shí)候想這么做，但是我沒有做。他說(shuō)這個(gè)方向肯定是對(duì)的、方法肯定是好的，但是當(dāng)時(shí)沒有做的原因是什么呢？主要有兩點(diǎn)：第一，如果你在上面叫一線經(jīng)理變成一個(gè)個(gè)的經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)就會(huì)產(chǎn)生一些問題，市場(chǎng)上一些新的機(jī)會(huì)就不會(huì)關(guān)注了，只會(huì)關(guān)注他對(duì)的客戶，這樣會(huì)喪失很多新的機(jī)會(huì)。第二，一線經(jīng)理團(tuán)隊(duì)對(duì)著客戶，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過身來(lái)找資源，對(duì)客戶的關(guān)注下降了。因?yàn)檫@兩個(gè)原因當(dāng)時(shí)在IBM沒有采用這個(gè)方法。
我們也考慮到這兩個(gè)問題，現(xiàn)在在采取措施解決。一個(gè)企業(yè)可能很大，但是再大、再小的企業(yè)就是三張表，損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表，現(xiàn)在我把損益表做到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在倒三角型最尖端的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人損益表是要關(guān)注這個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)然企業(yè)新的機(jī)會(huì)就是他損益表的任務(wù)。
